Los dioses habían condenado a Sísifo a transportar sin cesar
una roca hasta la cima de una montaña, desde donde
la piedra volvía a caer por su propio peso. Pensaron, con algún
fundamento, que no hay castigo más terrible que el trabajo
inútil y sin esperanza.Albert Camus
En un ensayo elaborado en el 2013, David Graeber hizo una pregunta incómoda, provocadora y muy interesante:
¿Su trabajo tiene algún sentido para la sociedad?
El ensayo, que además llevaba por título: “Sobre el fenómeno de los trabajos de mierda”, tuvo un impacto inmenso, se volvió viral en redes sociales y fue traducido en 17 idiomas. Años más tarde, en el 2018, Graeber ampliaría su reflexión y escribiría el libro “Trabajos de Mierda. Una Teoría”.
El análisis sobre las dinámicas laborales perniciosas que desarrolla Graeber, así como la crítica social que deriva de este, es imprescindible en un momento caótico como la crisis generada por la pandemia de Covid-19. Por ello, en este artículo retomaremos el concepto “trabajos de mierda” para reflexionar sobre la urgencia de eliminar los trabajos absurdos en el sector público y analizar las medidas de austeridad implementadas por el gobierno de Andrés Manuel López Obrador.
Austeridad republicana para combatir la crisis
El país se encuentra sumido en una crisis económica y de empleo provocada, principalmente, por una pandemia mundial, cuyos alcances y efectos todavía no es posible calcular con certeza. Si bien el escenario previo al Covid-19 no se mostraba alentador, en estos momentos las expectativas se perciben muy complicadas.
Ante este panorama, el gobierno de Andrés Manuel López Obrador ha implementado medidas de austeridad en el sector público, como el recorte de presupuesto y la reducción de salarios para los altos niveles de la burocracia, así como la desaparición de fideicomisos.
Estas acciones han sido respaldadas por un amplio sector en el cual se encuentra arraigada una imagen negativa de la burocracia. Exceso de trámites, niveles innecesarios de jerarquía administrativa, operación ineficiente, son algunas de las características que generalmente se utilizan para explicar o hacer referencia a esa estructura.
Por lo tanto, en un escenario tan adverso suena lógico para la gran mayoría que una acción inmediata sea no tolerar el gasto excesivo de un sistema que se ha mostrado costoso y que parece tener pocos resultados. Sin embargo, abrir y enriquecer la discusión no deja de ser importante, esa es la invitación de este artículo, y para ello retomaremos el concepto desarrollado por David Graeber.
Sobre el Fenómeno de los Trabajos de Mierda
Para entender qué es un trabajo de mierda, Graeber advierte que no es, como se podría pensar en un principio, un trabajo mal pagado o que socialmente sea visto como uno de bajo nivel.
Por lo tanto, define “trabajo de mierda” como: “un empleo tan carente de sentido, tan innecesario o tan pernicioso que ni siquiera el propio trabajador es capaz de justificar su existencia, y pese a ello se siente obligado a fingir que no es así”. Asimismo, resalta que aquellos que los realizan suelen estar rodeados de reconocimiento y prestigio, son respetados como profesionales, están bien pagados e incluso se les considera triunfadores. Sin embargo, como señala el autor, estos trabajos podrían desaparecer sin que nadie notase nada.
A la par, para explicar el fenómeno, Graeber realiza una tipología muy ilustrativa, que se describe a continuación:
Tipología de los Trabajos de Mierda
| No. |
Tipo |
Descripción | Ejemplos |
| 1 | Los lacayos | Existen exclusiva o principalmente para hacer que otra persona parezca o se sienta importante. Usualmente, se les otorgan tareas menores. | Recepcionistas, porteros, asistentes que no realizan funciones sustantivas, edecanes. |
| 2 | Los esbirros | Trabajos que poseen rasgos agresivos y manipuladores, solo existen porque otras personas los contratan. | Grupos de presión, especialistas en relaciones públicas, call-center. |
| 3 | Los parcheadores | Trabajos que surgen para resolver problemas ocasionados por un diseño fallido en la estructura o por superiores descuidados o incompetentes. | Innumerables, pero plantea una situación: Profesionista que debía revisar informes de investigación escritos por un estadístico que no sabía redactar. |
| 4 | Los marca-casillas | Empleados que existen única o principalmente para permitir que una empresa pueda afirmar que está haciendo algo que de hecho no hace. | Comités o comisiones. |
| 5 | Los supervisores | Superiores cuya intervención es innecesaria, pues los subordinados son capaces de trabajar solos y realizar el trabajo incluso si no estuvieran. | Niveles de gerencia intermedia cuya ausencia nadie notaría. |
Fuente: Elaboración propia con base en Graeber, David (2018).
Trabajos de Mierda. Una Teoría. Nueva York. Editorial Ariel.
Como se puede observar, el concepto “trabajo de mierda” y la tipología de Graeber son construcciones muy explícitas y provocadoras, utilizadas para dar luz a un problema social fundamental: la proliferación de empleos absurdos, tanto en el sector público como en el sector privado.
Eso sí, al menos en este artículo, se considera que esa situación es especialmente desafortunada en el sector público y totalmente inadmisible, pues la razón de ser de este no debería ser ninguna otra más que la de servir a la sociedad: proveer servicios, dar solución a los problemas públicos o garantizar derechos.
Por lo tanto, es sabido que algo no está funcionando en las burocracias y que es importante hacer algo para solucionarlo, no obstante, también es sustantivo que cualquier decisión esté basada en información, construyendo definiciones, diseñando metodologías y delimitando reglas muy claras sobre cómo será evaluada la burocracia y los mecanismos para reformarla.
La Gestión para Resultados, un modelo para mejorar a la burocracia
Las burocracias que no generan valor social no son un problema nuevo, al menos desde los años ochenta comenzaron a trasladarse herramientas y metodologías del sector privado al sector público para hacer frente a la inercia y malas prácticas dentro de este.
En México, la institucionalización del modelo de cultura organizacional llamado “Gestión para Resultados” ha sido un esfuerzo importante en la política de desarrollo social y sus programas, donde se han consolidado herramientas de monitoreo y evaluación.
La gran aportación de este modelo -que es fundamental para hacer frente al problema señalado por Graeber- es que su principal propósito no es medir la eficiencia inmediata mediante la valoración de la producción o la entrega de productos o servicios, sino que busca encadenar todas las actividades burocráticas -ya sean operativas o de gestión- hacia un fin elevado, un objetivo superior (resultado) que se encarga de orientar la acción para generar cambios en la calidad de vida de las personas.
Además, el modelo también incorpora herramientas y mecanismos, pues reconoce que la implementación de buenas intenciones o buenos deseos no es suficiente.
Por ello, el monitoreo y la evaluación que derivan de la Gestión para Resultados buscan garantizar aspectos sustantivos que deben acompañar a un programa o política pública en su camino por alcanzar el objetivo final, entre ellos: 1. El diseño del programa o política debe estar sustentado por una teoría causal; 2. Todas las acciones deben derivar de un encadenamiento lógico de causa y efecto; 3. Los objetivos deben ser claros en todos los niveles operativos y de gestión; 4. La medición de los resultados debe ser objetiva y susceptible de ser replicada por agentes externos.
Sin embargo, a pesar de sus múltiples beneficios, el alcance de estas herramientas es limitado, pues su ámbito de aplicación, como se mencionó, se ha institucionalizado únicamente en lo que respecta a la política de desarrollo social.
Si bien, todavía en este sector se encuentran retrocesos, como las deficiencias en el diseño, en los manuales de operación y las estructuras operativas de 17 programas prioritarios, señalados por el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (Coneval); o la asignación de presupuesto a programas que no cuentan con Reglas de Operación -dificultando su valoración- como reportó México Evalúa; la Gestión para Resultados y sus herramientas no dejan de ser importantes y sobretodo útiles.
También es sustantivo generar compromisos para eliminar malas prácticas que desde el sector público continúan reportándose, como: 1. La implementación de ocurrencias disfrazadas de buenas intenciones, es decir, programas o políticas públicas que no cuentan con una teoría causal o un diseño lógico de sus actividades y componentes, pero que en el discurso suenan bien; 2. La designación de puestos burocráticos a personas que no cuentan con la capacidad técnica o de gestión para llevarlos a cabo; 3. Continuar con diseños organizacionales fallidos o problemáticos.
Reflexiones finales
La discusión, no cabe duda, es incómoda, pero crítica para todo aquel que preferiría estar haciendo algo útil, como lo menciona Graeber en la dedicatoria de su libro, y en especial, para todo aquel que se encuentra involucrado con el sector público, un sistema que no se puede dar el lujo de ser absurdo.
Para finalizar es importante resaltar que hay tres escenarios a evitar: el primero es uno donde nos encontramos ante buenas intenciones mal ejecutadas; el segundo, cuando hallamos una gestión impecable que no tiene sentido y no aporta valor social; y el tercero aquel en donde no hay ni buenas intenciones ni buena gestión, el peor de todos los escenarios.
Es entonces que en la Austeridad Republicana podemos encontrar acciones y decisiones lógicas y coherentes, y otras tantas que podrían ser mejores. Por ello, la ciudadanía no puede olvidar que, ante un contexto de vasta incertidumbre y caos, de la labor pública debe exigirse lo más responsable, sobresaliente y extraordinario, aunque se encuentre sorteando absurdos y contradicciones. Es por esta razón que, se insiste, la toma de decisiones con afectaciones significativas a las burocracias, a las políticas públicas y, finalmente, a la sociedad deben estar basadas en información, con objetivos explícitos y métodos claros.
Dicho lo anterior, se insiste que las herramientas derivadas de la Gestión para Resultados nos brindan la oportunidad de desarrollar un sistema con objetivos significativos, mecanismos que otorgan coherencia al diseño y a la ejecución de la acción pública, y que también se convierten en insumos para los tomadores de decisión. Sin embargo, tampoco hay que perder de vista que cuando se olvidan los fundamentales, estas actividades pueden terminar convirtiéndose en trabajos de mierda, en donde se hace como si se hiciera algo cuando no es así.
Referencias:
- Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (2020). Coneval presenta las evaluaciones de diseño con trabajo de campo a 17 programas prioritarios de desarrollo social 2019-2020. Obtenido de: https://www.coneval.org.mx/Evaluacion/IEPSM/Paginas/Evaluaciones_Diseno_Desarrollo_Social.aspx
- México Evalúa (24 de septiembre de 2020). Subsidios con Reglas de Operación: buenas noticias (a medias). Obtenido de: https://www.mexicoevalua.org/numerosdeerario/subsidios-con-reglas-de-operacion-buenas-noticias-a-medias/
